Å leie lærarar
http://www.google.no/imgres?imgurl=&imgrefurl=http%3A%2F%2Fforskningsier.blogspot.com%2F2011%2F04%2Frelasjoner-mellom-lrer-og-elev.html&h=0&w=0&sz=1&tbnid=RsvK3YCFIEot2M&tbnh=217&tbnw=219&zoom=1&docid=elnYZmcwh9pD1M&hl=no&ei=HbwDU7aVKKX9ygP9q4LoCg&ved=0CAIQsCUoAA
Bakteppet for dette tankespinnet er igjen to inspirerande forelesingar. Denne gongen var hovudspørsmåla knytt til leiing og leiingsfilosofi. Kva er god leiing og kva eigenskapar bør ein god leiar ha? Forelesarar var Øyvind Martinsen og Erling S Andersen. Desse to førelesningane sett i lys av den oppheta debatten som føregår i forhold til lærarane si arbeidsform, arbeidstid, målstyring og resultat saman med NHO sin konferanse "læringslivet" har inspirert meg til dette innlegget.
Samfunnsdebatt, Kristin Skogen Lund
God leiar
Martinsen opnar førelesninga med følgjande oppgåve:
«Tenk på en leder du selv har, eller har hatt tidligere, og som har hatt stor effekt på din utvikling som leder, eller på andre sin utvikling i lederrollen. Denne lederen kan være noen du har jobbet for; en trener, prest, lærer, familiemedlem, eller noe annet.» (Martinsen januar 2014)
Vidare skulle vi skildre denne idealleiaren. Vi skulle tenke på relasjonen kvar enkel av oss hadde til denne leiaren og eigenskapar denne leiaren innehadde. Kva var viktig? Ja, kva kjenneteikna ein god leiar hos oss i salen, kunne vi einast? Sentrale fellesfaktorar var at ein god leiar såg medarbeidarane, var støttande, lytta og bidrog til utvikling hos den enkelte, altså relasjonsorientert. Samtidig var det viktig at leiaren hadde klare mål og var oppgåveorientert. Felles for ein god leiar var også at visjonar og verdiar var gjennomarbeida og tydeliggjort i organisasjonen. Evna til motivasjon var også svært viktig. Kva som motiverte varierte. Men tiltru til den enkelte arbeidstakar, tillit, meistring, autonomi og ansvar var sentrale omgrep.
Dette er tankar som ein også finn igjen i mykje av litteraturen og forskinga på leiing (Martinsen, 2013). Spørsmålet er då korleis vi skaper slike leiarar og er det ein optimal leiarstil som er den beste i alle samanhengar uavhengig av type organisasjonar og type arbeidstakar? Og kan vi skape slike leiarar eller er eigenskapane medfødt? Svaret er ikkje eintydig.
Jamføre Martinsen er forsking på kva som er gode leiareigenskapar og leiarstilar eit studie i å handtere kompleksitet. I det ligg det at det er eit mengd ulike faktorar å ta omsyn til. Ulike former for situasjonsinnflytelse som oppgåvene sin eigenart, organisasjonen sine karakteristika, ytre rammer og medarbeidarane sine eigenskapar har mykje å seie. Rammene ein opererer innanfor er ulike og det krev ulike eigenskapar. Det blir vist til personlig karisma og kvalitet på relasjon mellom leiar og arbeidstakar. Det er også forsking som viser at heile 30% av leiingseffektivitet har samvariasjon med trekk og generell intelligens altså ikkje situasjonsbestemt (Martinsen 2012). Det finst også ei rekkje faktoranalyser som grupperer ulike typar leiingsåtferd. Martinsen (2012) konkluderer med at det er mulig å inkludere de fleste leiingsåtferdsomgrepa i ein enkel teori. Martinsen (2012) viser til at vi kan samanfatte mykje av leiingsforskinga på god leiing vil dreie seg om fem overlappande prosessar.
- endringsorientering (nyhetssøkande åtferd, marknadsorientering og visjon)
- oppgåveorientering (målbevisst, oppfølgjande, belønne, evaluere)
- relasjonsorientering (merksemd mot medarbeidarane,støtte utvikling, støtte mestringsopplevelse, stimulere til samarbeid, stimulere til sjølvstende, inspirere)
- problemløysing (fokuserende, beslutningstaking, integritet, konfronterende)
- innlytelseorientering (selvmarkerende atferd, alliansebygging, karisma, ego-orientering).
Grunnleggande for prosesstenkinga er utvikling, noko han også framhevar er grunnleggande for transformasjonsleiing. Eigenskapar som kjennetiknar transformasjonsleiare er at dei karismatiske, inpirerande, intellekutellt stimulerande og tek individuelle omsyn (Bass i Martinsen 2012).
God leiing -Autonomi, mestring og meining
Transformasjonsleiing er ein leiingsfilosofi som i dei seinare åra, spesielt i kunnskapsbedrifter har vist seg å ha stor effekt (Martinsen 2012). Denne tar avstand frå at ein effektiv leiing først og fremst er prega av autoritet, kontroll og målstyring. I en slik filosofi vil respekten for enkeltindividet stå sterkt. Sentralt her er at medarbeidarane opplever sjølvråderett (autonomi), mestring og at arbeidet gir meining. Det blir viktig for leiaren å skape ein felles visjon og klar retning for arbeidet. Sentralt er å styrke den indre motivasjonen hos medarbeidarane og skape både ei intellektuell og kjenslemessig tilknyting til måla, visjonen og arbeidet i organisasjonen. Indre motivasjon blir sett på som essensielt og i stor grad mykje meir effektivt for resultatet enn eit byteforhold som det ein kan finne i transaksjonsleiing. I staden for kommando, kontroll og (be)lønning etter utført prestasjon, som ein finn i transaksjonsleiingsfilosofien, blir det viktig å ansvarleggjere og myndiggjere medarbeidarane i arbeidet. Det er fokus på dialog og likeverd samt direkte, ærlig og tydelig kommunikasjon.
Kva er transformasjonsleiing
Transformasjonsleiing i norsk kontekst
Samanfattar ein denne forskinga kan det tyde på at kontroll, mål og resultatorientering er viktig for effektiviteten, men ikkje det viktigaste. Det som viser seg å vere det mest sentrale er gode relasjonar og visjonsbygging, samt at verdiar og faktisk åtferd er i samsvar med gjennomtenkte målsettingar (Martinsen 2012, s.115).
Sjølvleiing
Ser ein på skulen som organisasjon i eit
historisk perspektiv finn ein at ein kanskje kan samanlikne læraren si rolle med
ein annan leiingssfilosofi, sjølvleiing. Sjølvleiing skil seg frå klassisk, styrande leiing på
føljande måte:
(Marinsen 2012, s. 326)
Klassisk,
styrende leiing
|
Selvledelse
|
Ytre observasjon av fremdrift
|
Egen observasjon av fremdrift
|
Tildelte målsettinger
|
Selvdefinerte målsettinger
|
Ytre administrerte belønningssystem
|
Indre belønning og
ytre belønning for selvledelseatferd
|
Motivasjon basert
på ytre kompensasjon
|
Motivasjon også basert
på arbeidets naturlige belønninger
|
Ekstern kritikk
|
Selvkritikk
|
Ekstern
problemløsning
|
Egen problemløsning
|
Ekstern planlegging
|
Egen planlegging
|
Ekstern oppgavedesign
|
Egen design av
oppgaver
|
Ved sjølvleiing blir leiaren meir å rekne
som ein coach. Sims og Manz 1996, i Martinsen (2012) skildrar ein slik leiar som superleiar. Dette ved først og fremst å leie
seg sjølv og vere rettleiar for medarbeidarane si sjølvleiing. Til dette knyter det seg ulike kognitive strategiar som leiaren må vere god på og som medarbeiarane må trenast i. Dette medfører også at leiaren må gje frå seg myndigheit og ansvar. Ein reknar at ei slik form for
leiingsfilosofi er godt eigna i organisasjonar der ein har eit høgt innslag av
kompetente medarbeidarar og høg kjenslemessig tilknyting til organisasjonen
og oppgåvene.
Sjølvleiingsfilosofien bygger på teoriar knytt
til at både innsats og effektiviteten aukar når ein sjølv er delaktig og i formuleringa
av spesifikke og krevjande målsettingar. Vidare er det grunnleggande at ein
definerer små og store mål for seg sjølv. Det blir viktig å vite kva ein vil
med livet sitt og kva ein ønskjer i oppnå både privat og i arbeidet (Locke 1996)
Vidare bygger sjølvleiingsfilosofien på
forskinga til ulike motivasjonsteoriar
mellom anna Deci 1975, i Martinsen (2013) og
Deci og Ryan (2000).
Fokuset er indre motivasjon. Det som kjenneteiknar indre motivasjon er interesse og
autonomi. Denne formen for motivasjon er gunstigare enn ytre motivasjon som blir knytt til eksempelvis belønning, konkurranse og
tidsfristar. Deci og Ryan bygger teorien sin på at menneske har tre primære behov ved
sidan av dei biologiske behova. Dette er :
- opplevd kompetanse,
- å bestemme over
seg sjølv
- å høyre til
Vidare hevdar Deci og Ryan at relativ grad av
personlegdomstrekket autonomi hos dei ulike menneska støttar opplevinga av
kompetanse og sjølvstende, som igjen skaper indre motivasjon. Som følgje av
dette resonnementet vil det være nærliggande å tru at menneske med ein viss
grad av autonomi og sjølvstede har utbytte av sjølvleiingsmetodikken.
Ein bør ut frå læraryrket sin eigenart tru
at dei fleste lærarar har ei relativ høg
grad av sjølvstende og autonomi. Ser ein læraryrket i eit historisk perspektiv har nok læraren
vore heilt avhengig av å være god på sjølvleiing for å mestre yrket. Den
enkelte lærar har vore leiar i eige klasserom og gjerne også på eigen skule.
Det har vore mønsterplanar, men når alt har komme til alt er det læraren sjølv
som har stått for verdival og målsettingar samt åtferdsmål i dei enkelte klasseromma. Læraren har stått for
problemløysing, utforming av oppgåver og motivasjon og ansvar for både for eiga og elevane
si framdrift. Ein kan sjølvsagt diskutere ulike former for motivasjon både
indre og ytre. Ein kan sikkert rekne ytre motivasjon i form av både lønn, autoritet
og status, men også indre motivasjon i form av at arbeidet gav meining, mestring
og høg grad av sjølvstende.
Tradisjonelt sett har god leiing ofte vore
synonymt med klart definerte oppgåver, kontroll, ytre belønning og straff. Dette har ein funne er gode strategiar når
det kjem til å leie ufaglærte til rutinemessige meir mekanisk arbeid som har
lav grad av kompleksitet og krev lite kognitiv kapasitet i form av faglig
kunnskap, nytenking og kreativitet (Martinsen 2012). I
dagens samfunn har ein eit større og større innslag av kompleksitet og ein
opplever ein kompetanserevolusjon i næringslivet. Dette har ført til at nye
leiingsfilosofiar som transformasjonsleiing og sjølvleiing blir rekna som meir egna
og meir nytta.
Det ein no ser i skulen er at det kan virke
som utviklinga går i motsett retning av samfunnsutviklinga generelt. Det er
eit auka fokus på kontrollere den enkelte lærar, jamføre Marlen Faann sin kronikk i Dagbladet, "Jeg vil bestemme over lærerens arbeidstid".
Den norske skulen blir i større og
større grad målstyrt og resultatorientert. Evalueringar, kritikk samt oppgåvestyring og
problemløysing har i stor grad blitt flytta ut av skulen. Eit eksempel på dette finn vi godt synleg i
NHO konferansen «læringslivet». Konferansen hadde læring som tema men berre ein
lærar var invitert. Det uuttale i dette var at ekspertisen på læring ikkje ligg
i skulen, men utanfor skulen. Samanliknar ein dette med andre fagfelt ville dette vore uhøyrt. Kven ville invitert til ein konferanse der fokuset var betra
folkehelse utan å invitere ein einaste lege? Eller ein konferanse som tek for
seg deg økonomiske statusen til Noreg utan å invitere ein einaste økonom?
Vidare talar Kristin Skogen Lund varmt for eit ytre basert bonussystem for lærarar som har høg resultatoppnåing. Sett i lys
av forskinga ovanfor, og at ein bør rekne at Skogen Lund har rimeleg oversikt over leiingslitteraturen, setter dette den norske skulen og ikkje minst lærarane i eit grelt lys. Premissen
for ei slik utsegn er at aktiviteten som går føre seg i skulen har lav grad av kompleksitet, medarbeidarar som innehar liten kompetanse samt at aktivitetane som går føre seg krev lite
nytenking og kreativitet. Det er også underforstått at oppgåvene i skulen er lett målbare. I staden ligg det underforstått at det er keisame
rutineprega oppgåver som krev ytre motivasjon for å auke produktiviteten og
effektiviteten jamføre tanken om at det økonomiske incentiv er den
grunnleggande motivasjonsfaktoren (
Taylorisme). Dette
står i skarp kontrast til retninga resten av samfunnet tar og etter mi meining
det som verkeleg er kjerneverdiane i lærarane sitt virke.
Så sjå her Kristin Skogen Lund:
http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
God
skuleleiing
Kva er så god skuleleiing? I
skulesamanheng betyr effektivitet og produktivitet at elevane oppnår sitt
potensiale og så høgt læringsutbytte som mogeleg. Elevane skal også blir dugane
menneskje (Kunnskapsløftet). I dette ligg det både ein fagleg og
ein sosial dimensjon, samt eit samfunnsansvar.
Så korleis leiar ein skulen som
organisasjon og ikkje minst korleis leiar ein lærarane mot ei slik overordna
målsetting? Med denne målsetting skulle det
ikkje vere så vanskelig å føle at yrket har ei høg grad av meining. Sagt på ein meir pompøs måte er arbeidet ein gjer ei viktig brikke for at framtidas generasjonar skal fungere godt i samfunnet. Det vil vidare vere viktig å utvikle, samt kommunisere visjonar og mål på ein tydelig måte. Som ein del av dette vil evalueringar og utvikling av eigen praksis vere ein naturlig del. Leiingsfilosofiar som transformasjonsleiing
og sjølvleiing vil vere sentrale. Sentrale stikkord er meining, autonomi, ansvar og opplevd mestring.
Og som eit lite sleivspark til lønnsdebatt
og arbeidstidsdebatten som går føre seg i skrivande stund. Stemmer det at skulen er ei kunnskapsbedrift
og læraryrket er komplekst og kunnskapsbaset kan ein dra følgjande konklusjon; auka kontroll og ytre motivasjon i form av bonuslønn for målbar resultatoppnåing
vil i verste fall føre til redusert produktivitet og effektivitet. Lønn
lærarane i staden slik at lønn ikkje lenger er eit tema, då vil ein kunne fokusere
på kjerneverdiane og det verkelege arbeidet. Og ikkje minst, gje lærarane kontroll over eige arbeid,
dette står ikkje i motsetning til samarbeid og organisasjonsutvikling. Berre
slik kan ein gje lærarane tilbake mogelegheita for å ta ansvar for den enkelte
elev si læring samt verdigheit og respekt.
Litteratur:
Øyvind Lund Martinsen , Perspektiver på ledelse, Gyldendal Norsk Forlag As, 3.utgave 2012.
Bernhard M. Bass, Lederskap, i Øyvind Lund Martinsen , Perspektiver på ledelse, Gyldendal Norsk Forlag As, 3.utgave 2012
Fisce (1998) løftar fram det paradoksale i
eit tillitsforhold ved at tillit på sett og vis
tingar tillit. Dette ved at tillit består av gjensidige forventingar som endå
ikkje er realiserte. Å gje tillit inneber derfor å stole på noko som endå ikkje har skjedd, og
på sett og vis den andre sitt «viljesliv».
Dette kan ein aldri ha indirekte kjennskap til, men oppstår berre gjennom open
og ærlig dialog. Det vil med andre ord vere viktig å vere open og ærlig i
forhold til kva eg meiner er viktige oppgåver og korleis eg meiner bildet bør
sjå ut. Samtidig vil ein viktig del av denne prosessen vere respekt og evne til
å lytte. Eg må evne å løfte fram
enkeltindivida slik at dei får stå fram i all si fargeprakt med sine kunnskapar
og erfaringar. Slik kan ein skape personlig vekst og dermed vekst i
organisasjonen i form av betre læring for elevane.
